Ein Zusammenschluss ist rechtlich schnell vollzogen. Doch aus zwei Unternehmen mit eigener Historie und Kultur wird nicht automatisch eines. So führen Sie mit Kommunikation zwei Belegschaften zu einer zusammen.
Der Vertrag ist unterschrieben, die Pressemitteilung ist raus, die Führung feiert den Zusammenschluss. Am nächsten Morgen beginnt der Alltag. Und in diesem Alltag treffen zwei Historien, zwei Selbstverständnisse und zwei Arten, Dinge zu tun, aufeinander. Auf dem Papier ist das ein Unternehmen. In den Köpfen der Mitarbeitenden sind es weiterhin zwei.
Das ist keine Kleinigkeit. Zwischen 70 und 90 Prozent der Unternehmenszusammenschlüsse erreichen die strategischen Ziele nicht, die mit ihnen verfolgt wurden (Harvard Business Review, 2016). Als einer der häufigsten Gründe gilt die kulturelle Integration. Wer diesen Teil sich selbst überlässt, bekommt Lagerdenken, Gerüchte und stille Konkurrenz. Nicht weil die Menschen nicht wollen, sondern weil ihnen die Grundlage fehlt, einander zu verstehen. Der wirtschaftliche Teil einer Fusion ist mit dem Vertrag geregelt. Der kulturelle Teil beginnt erst danach, und der Hebel dafür ist Kommunikation.
Vier Prinzipien helfen Ihnen, aus zwei Unternehmen eines zu machen:
Am Anfang steht die Frage, wer das neue Unternehmen ist: Wer sind wir, wo stehen wir, was wollen wir erreichen und auf welchem Weg. Dieses Narrativ ist die Basis für jede weitere Kommunikation und gibt beiden Seiten eine gemeinsame Richtung. Es hilft auch der Geschäftsführung, ihre eigene Geschichte klar zu denken. Wichtig ist, dass das Narrativ einen Rahmen setzt und keine fertige Wahrheit verkündet. Wird es von oben verordnet, bevor die Menschen sich kennen, hört gerade die übernommene Seite vor allem, dass ab jetzt die Geschichte der anderen gilt. Das Narrativ gibt die Richtung vor. Gefüllt wird es durch die nächsten Schritte.
Zwei Kulturen wachsen nicht zusammen, weil es organisatorisch so beschlossen wurde. Sie brauchen konkrete Anlässe. Formate, in denen beide Seiten ihre Produkte, ihre Historie und ihre Stärken vorstellen. Das schafft mehr als Sympathie. Wer die Geschichte des anderen kennt, kann auch dessen Verhalten einordnen. Manches, was zunächst befremdlich wirkt, ergibt plötzlich Sinn, wenn der Hintergrund bekannt ist. Aus Fremdheit wird Verständnis, und aus Verständnis wächst die Bereitschaft, gemeinsam zu arbeiten.
Nach einem Zusammenschluss stehen Wachstumsbereiche oft direkt neben Bereichen mit Absatzproblemen. Für die Belegschaft entsteht daraus ein Spannungsverhältnis, das sie allein nicht auflösen kann. Warum wird an einer Stelle investiert und an anderer gespart. Wer den gemeinsamen Plan nicht offen erklärt, überlässt die Deutung dem Flurfunk. Transparenz über die wirtschaftliche Lage und die Richtung des Unternehmens sorgt dafür, dass beide Bereiche sich als Teil eines Ganzen verstehen und nicht als Gewinner und Verlierer.
Ein Zusammenschluss wird meist als Aufbruch kommuniziert. Für mindestens eine Seite bedeutet er jedoch auch Verlust. Der vertraute Name, gewohnte Abläufe, manchmal das eigene Selbstverständnis treten in den Hintergrund. Wird nur die gemeinsame Zukunft gefeiert und dieser Verlust übergangen, entsteht stiller Widerstand. Menschen fühlen sich übergangen, ohne es offen auszusprechen. Wer dagegen anerkennt, was war und was sich verändert, nimmt diesem Gefühl die Schärfe. Erst wenn das Alte gewürdigt ist, entsteht Raum für das Neue.
Ein Zusammenschluss entsteht auf dem Papier. Ein Unternehmen entsteht in den Köpfen. Der Weg dorthin führt über ein gemeinsames Narrativ, über echtes Kennenlernen, über Transparenz und über den ehrlichen Umgang mit dem, was verloren geht. Wer diese kommunikative Arbeit dem Zufall überlässt, riskiert, dass zwei Belegschaften nebeneinander herarbeiten, statt gemeinsam voranzukommen. Kommunikation ist an dieser Stelle kein weiches Beiwerk, sondern ein hartes Instrument der Unternehmensführung.